オープン化推進部

1.規模が大きすぎてスクラッチ系では対応できなかった

プロジェクトの開始当初は、システムの規模についてはあまり深く考えないまま、おそらくスクラッチ系でなんとかできるだろうという見通しがありました。しかし実際に始めてみると内部構造が非常に複雑であり、解析だけでも大変な労力を要することがわかってきました。さらに試算の結果、多大なコストが必要であり、プロジェクトをこのまま継続すると会社全体が大きな負債を抱えてしまうことが判明したのです。

加えて当時のシステム部門では、消費税率変更への対応にも追われていました。そこで、当面は消費税関係の対応に注力しつつも、いつかはリカバリーを目指す。このような思いを経営陣と共有したうえで、プロジェクトをいったんストップさせることになりました。

その後プロジェクトを再開できたのは、消費税対応の目途がついたこともありますが、何よりも当プロジェクトが持つ重みを経営陣が理解していたためです。

このプロジェクトは、単なるシステムの改修事業ではありません。システムを将来にわたって維持できるものにする。それは、お客様に末永くサービスを提供することにつながります。我々は、当社を利用してくださるお客様のため、成し遂げる必要がありました。

2.コロナの影響により活動が制限された

プロジェクトを再スタートさせるにあたり、基幹システムも一新しました。それがTISインテック様の提案による「Xenlon神龍 モダナイゼーションサービス」 です。

採用の背景には、住宅金融公庫（現在の住宅金融支援機構）における大規模システムをオープンプラットフォームに移行させた実績があること、過去に大規模障害が起きていないこと、比較的短時間で安定稼働が可能であること、さらには当社のサンプリングデータを用いたテストなどを経て、コスト面も含めて大きな手ごたえを得られたことなどがありました。

一方、このシステムは中国のオフショアを使用していました。タイミングの悪いことに、この時期（2020年）、中国ではコロナ禍により大規模なロックダウンが実施され、人が集まることができない状況に。とはいえ、リモートでの対応にも限界があります。その結果、プロジェクトは３ヵ月ほどの機能停止に追い込まれてしまったのです。

それでもなんとかプロジェクトを進めるべく、日本各地から関係者の方々に集まってもらうことになりました。ただし、そのためには対面で働くための環境としてのソーシャルディスタンスの確保が必須です。ちょうどその直前に、ワークマンの本社が群馬県高崎市から東京都台東区へ本社移転を行ったため、旧社屋が空いていました。そこで関係者が旧社屋に引越し、さらにベンダーさんにも近隣のホテルから通ってもらうことになったのです。

作業場所は確保できたものの、「宿泊先のホテルがコロナ患者の療養施設になったため、別のホテルへの移動が必要になった」など、想定外の事態によってホテルを転々とするメンバーもいる中、プロジェクトは進行していきました。

3.コンバージョンの規模が巨大だった

メンバーと作業環境は整いましたが、ここで立ちふさがったのが膨大な数のファイルという壁でした。
ベイシアグループでは、個社ごとに業務形態や取引条件がそれぞれ異なっています。さらに各社の売上や会計処理、在庫管理、支払い、物流などをすべてこの一つのシステムで管理しており、複数の処理が常に並行して流れています。そのため、処理過程でファイル同士が競合してしまう。ファイルの管理が大きな課題となりました。

そうなると、すべてのファイルを比較検証し続けなければならず、そのファイルの数はなんと10万も。新システムへの移行に伴い約6万まで減らしたものの、それでもテストケースは1万を超えました。そのため、人員を150名体制に増やしたうえで、3交代勤務の24時間体制を取りながらひたすら検証を重ねました。検証だけでも約半年間を費やす大事業だったのです。

4.移行に使える時間が限られていた

ベイシアのシステムは取引先の製造ラインと直結しています。例えば、毎日決められた時間までにパンの製造工場に発注データを送らないと、次の日、店頭にパンが並べられません。つまり、一つひとつの処理を決まった時間までに必ず終える必要があるのです。
さらに、店が営業している限りは常に発注データを送り続けなければならず、システムを止められる時間帯がほとんどありませんでした。当時の試算では、1週間から10日間はシステムを止めないと移行ができなかったのですが、それでは業務が立ち行きません。
そこで移行用のサーバーを7台立ち上げ、事前に移行する作業タスクを細かく輪切りにすることで、当日のインパクトを最小限にする手法を採用しました。さらに、システムやリカバリープラン、停止時間帯の処理についても細かく再定義するなど、業務に支障を与えないためにあらゆる手段を講じたのです。
その結果、移行当日の朝5時にシステムを停止させ、12時間後の夕方5時にはすべての移行作業を無事に完了させることができました。

なお、こうした移行作業が実施されたことは、社内のごく一部の関係者以外は全く知らなかったと思います。日々システムを使用している業務担当者にも気づかれないほど、スムーズに移行ができました。